Zu den Aufgaben einer Führungskraft zählt auch, unbequeme Gespräche zu führen und schlechte Nachrichten zu überbringen. Der Stress, den beide Seiten dabei empfinden, lässt den Dialog schnell emotional werden. Lesen Sie, wie Sie auch heikle Botschaften souverän und für Betroffene annehmbar übermitteln.
Dem Überbringer einer schlechten Nachricht schlägt selten Sympathie entgegen. Mitarbeiter über negative Entscheidungen zu informieren, gehört bestimmt nicht zu den beliebtesten Aufgaben einer Führungskraft. Sei es ein Projekt, das gestoppt wurde, eine unerwartete Kündigung, eine ausbleibende Beförderung oder einfach nur ein abgelehnter Urlaubsantrag – als Führungskraft obliegt es Ihnen, Ihre Mitarbeiter davon zu unterrichten und sie somit in eine gewisse Notsituation zu bringen. Das kann unter Umständen Ihrem Ansehen und Ihrem Rückhalt in der Belegschaft schaden.
Wie in so vielen Dingen, kommt es auch beim Überbringen heikler Botschaften auf den richtigen Ton an. Um diesen zu treffen, muss man verstehen, warum es uns so schwer fällt, eine schlechte Nachricht zu überbringen. Zunächst einmal verursacht diese Stress auf beiden Seiten. Und wer unter Druck steht, wird schnell emotional. Sachliche und souveräne Argumente sind dann wie weggeblasen. Der Mitarbeiter macht Sie in diesem Moment persönlich für seine Misere verantwortlich. Außerdem empfinden die meisten Menschen eine negative Nachricht als persönliche Kritik und rechtfertigen oder verteidigen sich. Setzen Sie nun als Vorgesetzter auf Dominanz und verweigern jegliches Gespräch, verlieren Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter. Drucksen Sie stattdessen herum, spielen den Sachverhalt herunter oder entschuldigen sich, verlieren Sie an Souveränität.
Unangenehme Gespräche sollten daher nie zwischen Tür und Angel geführt werden, mit dem Bestreben, es möglichst schnell hinter sich zu bringen. Genügend Zeit dafür einzuplanen, ist außerdem eine Frage der Wertschätzung. Betrifft die Nachricht eine Einzelperson, dann sprechen Sie unter vier Augen mit ihr, nicht vor anderen Kollegen. Das würde die Situation für den Betroffenen nur noch unangenehmer machen. Sind mehrere Personen involviert, empfiehlt sich ein kurzfristig einberufenes Teammeeting. Wichtig ist, dass Sie das Überbringen der schlechten Nachricht nicht herauszögern. Informieren Sie den / die Mitarbeiter so schnell wie möglich, um zu vermeiden, dass Ihnen andere Personen oder gar der „Flurfunk“ zuvorkommen. Das wäre in höchstem Maße unprofessionell. Bedenken Sie außerdem, dass der Mitarbeiter unter Umständen durch die für ihn ungünstigen neuen Umstände bestimmte Maßnahmen ergreifen muss.
Versuchen Sie nicht, sich mit einer E-Mail, SMS oder einem Telefonat aus der Affäre zu ziehen. Überbringen Sie die schlechte Nachricht in jedem Fall persönlich. Falls Sie Anteil an der Entscheidung hatten, stehen Sie dazu. Die Kunst ist es, den Mitarbeiter respektvoll und möglichst schonend über den Sachverhalt zu informieren, ohne dabei aber etwas zu beschönigen oder auszulassen. Bleiben Sie voll und ganz bei der Wahrheit und setzen Sie den Mitarbeiter über alle Details in Kenntnis, die zu der Entscheidung geführt haben.
Ihre ersten fünf Sätze sind entscheidend, deshalb empfiehlt es sich, diese bereits im Vorfeld zumindest gedanklich entworfen zu haben. Im ersten Satz teilen Sie die Entscheidung so schnell und so klar wie möglich mit. Im zweiten begründen Sie den Entschluss. Nennen Sie im dritten Satz wesentliche Fakten, die dazu geführt haben. Danach bringen Sie Ihr Bedauern bzw. Ihr Mitgefühl zum Ausdruck. Mit dem letzten Satz geben Sie einen Ausblick in die Zukunft mit möglichst konkreten Lösungsvorschlägen oder den zu erwartenden nächsten Schritten. Vermeiden Sie aber lapidare Ermunterungsversuche à la „na, das wird schon wieder“. Sprechen Sie in der Ich-Form und drücken Sie sich klar und präzise aus - keine komplizierten Schachtelsätze, kein „hätte, wäre, könnte“. Gebrauchen Sie keine Sprache, die den Sachverhalt verharmlost und versuchen Sie nicht locker oder gar witzig zu sein.
Oft hilft es, die heikle Botschaft zu visualisieren. Wenn möglich, skizzieren Sie Rahmenbedingungen oder Fakten, die zu dem Entschluss geführt haben oder stellen diese grafisch dar. Der Notizblock, Monitor oder das Flipchart ist dann der zentrale Gegenstand des Gesprächs. Die Aufmerksamkeit verlagert sich von ihrer Person auf eine Sache – also von der persönlichen auf die sachliche Ebene. So gelingt es Ihnen, auch ein negatives Gespräch sachlich zu führen.
Indem beide Gesprächspartner auf die Notiz oder Grafik schauen, wird außerdem der Blickkontakt unterbrochen. Das sei wichtig, so der Unternehmensberater Peter Holzer, denn sonst würde unser Gegenüber die Botschaft persönlich nehmen. „In unseren Beobachtungen zeigt sich, dass 70 bis 80 Prozent der Menschen eine heikle Botschaft viel konstruktiver aufnehmen können, wenn der Blickkontakt beim Überbringen gebrochen wird“, so der Coach in einem Artikel auf Focus Online. „Wird die Kritik dagegen mit Blickkontakt geäußert, fühlen sie sich dominiert.“ Und das führe zum Gefühl von mangelndem Respekt.
Für den weiteren Gesprächsverlauf ist es natürlich nicht ratsam, konzentriert die Decke oder Ihre Schreibtischlampe anzustarren. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu äußern und Fragen zu stellen. Hören Sie aufmerksam zu und halten Sie dabei Augenkontakt. Die Arme sollten nicht vor der Brust verschränkt oder die Hände in den Hosentaschen vergraben werden. So bieten Sie sich auch auf emotionaler Ebene als verständnisvoller Dialogpartner an.
Quellen: redenwelt.de, zeitblüten.com, focus.de, business-wissen.de, experto.de
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