„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“ Diese Erkenntnis ist nicht neu. Bereits vor über einhundert Jahren brachte es Theodore Roosevelt mit diesen Worten auf den Punkt. Trotzdem ist erfolgreiches Delegieren auch heute noch eine Fähigkeit, die nur wenige Manager wirklich beherrschen. Oft hindern persönliche Vorbehalte die Führungskraft daran, Aufgaben anderen Mitarbeitern zu übertragen. Die häufigsten sind wohl die folgenden:
Egal ob aus Zeitmangel, aus Angst vor Kontroll- oder Machtverlust oder aus übertriebenem Pflichtbewusstsein – Manager, die nicht delegieren können oder wollen verzichten leichtfertig auf ein machtvolles Führungsinstrument. Statt sich zu entlasten, treiben Sie sich selbst in die notorische Überarbeitung und ihre Mitarbeiter zur mentalen Kündigung. Denn wer immer alles selber machen will, vermittelt kein Vertrauen in die Fähigkeiten anderer, bremst ihre Weiterentwicklung und damit ihre Motivation für den Job.
Doch das Delegieren kostet Zeit, zumindest wenn man es richtig macht. Die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist dabei ausschlaggebend. Wer seinen Kollegen nur ein „Erledigen Sie das bis morgen“ hinwirft, wird kaum mit einem befriedigenden Ergebnis rechnen dürfen. Und auch die Mitarbeiter werden diese Art der Arbeitszuweisung kaum als motivierenden Vertrauensbeweis auffassen. Führungskräfte, die sich jedoch Zeit für ausführliche Briefings nehmen und in regelmäßige Status-Quo-Gespräche investieren, werden mittelfristig mit einem selbstständig arbeitenden, motivierten und loyalen Team belohnt. Die Entlastung durch das Delegieren von Sachaufgaben gibt Vorgesetzten wiederum mehr Zeit für wichtige Führungsaufgaben. Die positive Wirkung auf die Mitarbeiter verstärkt sich.
Wer erfolgreich delegieren will, muss seine Mitarbeiter ohne Vorbehalte fordern und fördern wollen, ihnen Vertrauen entgegenbringen und bereit sein, andere Arbeitsweisen als die eigene zu akzeptieren. Wir haben die wichtigsten Aspekte für Sie zusammengefasst:
Notieren Sie alle Aufgaben, die Ihre Zeit beanspruchen, und sortieren Sie diese zunächst nach Sach- und nach Führungsaufgaben. Letztere sollten Sie nicht anderen übertragen, aber auch Repräsentationsaufgaben oder enge Kundenkontakte, bei denen Ihre Person ausschlaggebend ist, sollten nicht von heute auf morgen auf andere übertragen werden. Ist hingegen Fachkompetenz gefragt, die ein Mitarbeiter besser abbilden kann als Sie, sollten Sie nicht zögern, die Aufgabe weiterzugeben. Auch Routineaufgaben können in der Regel gut delegiert werden.
Wenn Sie eine Aufgabe oder ein Projekt delegieren wollen, überlegen Sie, welche Fähigkeiten der Mitarbeiter dafür mitbringen muss und wählen Sie die Person, die Ihrer Meinung nach die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung mitbringt. Dazu ist es natürlich notwendig zu wissen, wo die Schwächen und Stärken jedes einzelnen Mitarbeiters liegen.
Erklären Sie dem Mitarbeiter, warum Sie ausgerechnet ihn für die Aufgabe ausgewählt haben. Vielleicht war seine soziale oder seine Fachkompetenz, seine strukturierte Arbeitsweise oder seine Kreativität ausschlaggebend. In jedem Fall zeigen Sie, dass Sie ihn kennen und schätzen. Ihr Vertrauen wird ein Motivationsschub sein.
An dieser Stelle scheitern die meisten Delegationsvorhaben, denn in der Regel überträgt man Aufgaben, weil man selbst keine Zeit dafür hat. Für ein exaktes Briefing fehlt dann meist auch die Zeit. Ein rudimentäres Briefing zwischen Tür und Angel – mehr ist nicht drin. Doch wenn Sie eine Anweisung geben, seien Sie sich immer bewusst: Entscheidend ist nicht, was Sie gemeint haben, sondern was bei Ihrem Gegenüber ankommt. Vermeiden Sie deshalb Missverständnisse, indem Sie klar kommunizieren, was Sie erwarten – hinsichtlich Quantität und Qualität. Wichtig ist auch, dass Sie Ihrem Mitarbeiter alle notwendigen und hilfreichen Informationen zum Projekt zukommen lassen oder ihn zumindest darauf hinweisen. Ob die Arbeitsanweisung in Ihrem Sinne aufgefasst wurde, können Sie durch Rückfragen sicherstellen.
Übertragen Sie zusammen mit der Zuständigkeit auch die Verantwortung für die Aufgabe oder stecken Sie einen begrenzten Entscheidungs- und Kompetenzrahmen eindeutig ab.
Geben Sie Ihrem Mitarbeiter so exakt wie möglich das Ziel vor, das es zu erreichen gilt, aber mischen Sie sich möglichst nicht in seine Arbeitsweise ein. Eventuell können Sie Vorschläge zur Ausführung machen, aber lassen dem Mitarbeiter die Freiheit, selbst zu entscheiden, wie er das Problem angehen will. Diese Eigenverantwortlichkeit fördert wiederum die Motivation.
Überfahren Sie den Mitarbeiter nicht mit der zusätzlichen Aufgabe, sondern bestimmen Sie wenn möglich gemeinsam den Erledigungszeitpunkt. So geben Sie ihm die Möglichkeit, das Projekt in seinen bestehenden Arbeitsplan zu integrieren. Geben Dritte oder äußere Umstände den Zeitpunkt der Fertigstellung vor, dann erläutern Sie das Ihrem Mitarbeiter und unterstützen Sie ihn bei der Priorisierung seiner Aufgaben, sollte es eng werden.
Verzichten Sie auf eine permanente Kontrolle Ihres Mitarbeiters. Das demotiviert und verunsichert. Halten Sie sich aber trotzdem über den Fortgang des Projektes oder einer größeren Aufgabe auf dem Laufenden, um notfalls gegensteuern zu können. Das gelingt, indem man schon zu Beginn Etappenziele und Zwischengespräche vereinbart.
Quellen: www.arbeits-abc.de; www.experto.de, www.zeit.de, www.imgriff.com
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