Viele Personalabteilungen werden ihrer Verantwortung innerhalb des Unternehmens nicht gerecht, weil sie ihre Personalstrategie parallel zur Unternehmensstrategie entwickeln. Doch nur durch die Auseinandersetzung mit unternehmerischen Zielen und Visionen und durch die Entwicklung und Umsetzung einer Personalstrategie auf Basis der Unternehmensstrategie kann HR Wertbeiträge zum Unternehmenserfolg leisten.
Personalabteilungen haben ein Imageproblem – so die nüchterne Erkenntnis der letzten Kienbaum-Studie HR 4 HR. Führungskräfte anderer Geschäftsbereiche wie auch Mitarbeiter der Personalabteilungen selbst schätzen demnach den Beitrag, den der HR-Bereich für das Unternehmen leistet, als mäßig bis gering ein. Es fehle an Kompetenzen, an Kennzahlen und an Karrieremöglichkeiten. Angesichts der mittlerweile zentralen Bedeutung von HR-Handlungsfeldern im Unternehmen wie Employer Branding und Talentmanagement ist dieses schlechte Zeugnis verwunderlich. Ein Ausweg aus der unternehmensinternen Mittelmäßigkeit kann die stärkere Einbindung des HR-Bereiches in die strategische Unternehmensplanung und die Unternehmensprozesse sein. So sind 41 Prozent der befragten Manager der Meinung, dass der HR-Bereich sein Image verbessern kann, indem sich Personaler stärker in die Entwicklung der Unternehmensstrategie einbringen und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen fördern.
Dass davon nicht nur die Personalabteilung sondern langfristig das gesamte Unternehmen profitiert, darüber sind Experten sich einig. Wirtschaftlicher Druck, Mitarbeiter mehrerer Generationen und stetige technologische Weiterentwicklung lassen dem Personalwesen eine entscheidende strategische Rolle innerhalb des Unternehmens zukommen. Qualifizierte und leistungsbereite Mitarbeiter sind heute die wichtigste Ressource. Schnelle Anpassung an ein sich permanent veränderndes Geschäftsumfeld, Innovationskraft und eine hohe Arbeitgeberattraktivität bewirken schlussendlich nur solche Mitarbeiter, die sich im Unternehmen wohlfühlen, sich gefordert und gefördert fühlen und sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Um das zu erreichen, müssen sich Business-Strategien und HR-Strategien sinnvoll ergänzen und gegenseitig verstärken.
Dabei muss die Unternehmensstrategie die Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung der Personalstrategie bilden. Nur wenn die Personalstrategie Markt- und Geschäftsentwicklungen sowie strategische Unternehmensziele berücksichtigt, kann die HR Wertbeiträge zum Unternehmenserfolg leisten. Ein Beispiel: Wenn es Ziel des Unternehmens ist, mittels kultureller Vielfalt und einem gezielten Diversity Management die eigene Innovationskraft zu steigern, dürfen qualifizierte ausländische Bewerber nicht an banalen Sprachbarrieren im Auswahlprozess scheitern. Personalprozesse und Personalpolitik müssen so ausgerichtet sein, dass die Mitarbeiter zum einen die demographische Vielfalt des Geschäftsumfeldes widerspiegeln und zum anderen durch Wertschätzung motiviert sind, ihr Potenzial zum Nutzen der Organisation einzubringen.
Damit HR- und Unternehmensstrategie auf einer Wellenlänge liegen, ist ein permanenter Austausch beider Bereiche durch die feste Einbindung von HR in die strategische Unternehmensplanung notwendig. Visionen und Ziele definieren die Anforderungen an die Mitarbeiter. Hinzu kommen wirtschaftliche Anforderungen, denen auch die Personalpolitik gerecht werden muss. Erst mit allen relevanten Informationen kann HR wirkungsvolle Planungsaktivitäten für die Personalentwicklung ableiten, die zur Zielerreichung beitragen. So können Recruiting-Prozesse genauer auf das Suchverhalten der gewünschten Bewerbergruppe zugeschnitten werden – etwa, indem Suchmaschinenmarketing und Suchmaschinenoptimierung hinsichtlich der Kandidatenansprache angepasst oder neue Kanäle wie Mobile Recruiting eingesetzt werden.
Das gleiche gilt für die unternehmensinterne Laufbahn- und Nachfolgeplanung, die nur dann Erfolg verspricht, wenn sie auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist. Erst dann kann die Personalabteilung wissen, welche strategischen Positionen es mittel- und langfristig zu besetzen gilt und intern auf Kandidatensuche gehen. Um dabei High Potentials in der Belegschaft zu identifizieren, muss zunächst definiert werden, was ein High Potential für das Unternehmen ausmacht. Über ein gemeinsam erarbeitetes Kompetenzmodell, lassen sich zum Beispiel Talente bewerten und gemäß den Anforderungen strategisch fördern und weiterentwickeln.
Auch im Sinne einer attraktiven und glaubwürdigen Arbeitgebermarke ist ein Zusammenspiel von Unternehmensstrategie und Personalmarketing unabdingbar. Werden Kandidaten im Recruiting-Prozess abgeschreckt – etwa durch leere Versprechungen in Hochglanzbroschüren, durch komplizierte und zeitaufwendige Online-Bewerbungsformulare oder durch fehlende Rückmeldung auf ihre Bewerbung – wenden sie dem Unternehmen schnell enttäuscht den Rücken zu. Darüber hinaus ergeben sich in anderen Unternehmensbereichen weitere Berührungspunkte mit potentiellen Kandidaten, die Auswirkungen auf das Image des Unternehmens als Arbeitgeber haben. Ein „Candidate Experience Management“, das gemeinsam von Top-Management und Personalabteilung getragen wird, hilft dabei, diese „Touchpoints“ zu definieren und Mitarbeiter für ihre Außenwirkung zu sensibilisieren. Wird hier Hand in Hand gearbeitet, können Interessenten zu Bewerbern und Bewerber zu Botschaftern der Arbeitgebermarke gemacht werden.
Quellen: www.markenartikel-magazin.de; www.haufe.de
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