Als Abteilungsleiter, Projekt- oder Teamleiter sind sie das Rückgrat jedes Unternehmens. Den Managern „der Mitte“ obliegt die Aufgabe, aus Strategie Tagesgeschäft zu machen, denn sie sind die Schnittstelle zwischen Top-Management und den operativen Teams. Dabei stehen die Sandwich-Chefs oft zwischen den Fronten. Ihre Position müssen sie sowohl gegenüber der Unternehmensführung als auch gegenüber den ihnen unterstellten Mitarbeitern verteidigen - ein mitunter kräftezehrender Rollenkonflikt zwischen „Leader“ und „Follower“.
Als „unsichtbare Leistungsträger“ bezeichnet eine Studie der Dr. Jürgen Meyer Stiftung die Manager auf der mittleren Organisationsebene. Die Studie skizziert das immense Aufgabenspektrum der Sandwich-Chefs, das gleichzeitig Fach-, Management- und Führungsaufgaben umfasst. Die geforderte Fachkompetenz bereitet den Führungskräften dabei kaum Sorgen, denn meist wurden sie aufgrund dieser befördert. Aber viele von ihnen sehen sich in der neuen Position zum ersten Mal mit den Problemen der Personalführung oder mit Managementfunktionen konfrontiert. Sie müssen mehr Rollen besetzen als ihnen lieb ist und als sie mit ihrem eigenen Werteverständnis in Einklang bringen können:
Seitens der Unternehmensführung fehlt für diese Allrounder aber meist die Wertschätzung. Statt sie aktiv zu unterstützen und zu fördern, werden Sandwich-Manager sich selbst überlassen. Schließlich darf man von jedem Manager ein hohes Maß an eigenständig lösungsorientiertem Verhalten erwarten. Während sich die Unternehmensleitung gern mit Erfolgen aus einzelnen Abteilungen schmückt, bleiben die eigentlichen Leistungsträger im Hintergrund. Misserfolge und mangelnde Performance hingegen werden schnell dem mittleren Management zugeschrieben. Zu hohe Erwartungen bei zu wenig Anerkennung - dass das auf Dauer wenig motivierend ist, leuchtet ein. Aber ebenso einleuchtend ist, dass der Unternehmenserfolg ganz wesentlich von einem leistungsstarken mittleren Management abhängt.
Um ein leistungsstarkes mittleres Management erfolgreich im Unternehmen aufzubauen und zu etablieren, kann und muss das Top-Management nach Ansicht von Karrierecoach Ute Bölke einiges beitragen. Die Expertin hat auf Basis von Kunden-Feedback fünf Handlungsfelder für die Unternehmensführung definiert:
Das mittlere Management muss klar, strukturiert und regelmäßig über operative und strategische Unternehmensziele informiert werden. Auch heikle Themen wie zum Beispiel Schließung von Unternehmensbereichen, Outsourcing, aber auch geplante Unternehmenserweiterungen dürfen dabei nicht außer Acht gelassen werden. Nur so kann das mittlere Management zu einem guten Unternehmensergebnis beitragen und selber die Aktivitäten in die richtige Richtung lenken.
Das Top-Management sollte eine Kultur fördern, die es dem Mittleren Management ermöglicht, Vorgesetzte faktenbasiert zu kritisieren und umgekehrt. Ein offener und ehrlicher Umgang miteinander auf sachlicher Ebene ist ganz elementar für eine gute Zusammenarbeit. Regelmäßige bilaterale Meetings können eine Plattform für wichtige Updates und offenes Feedback von beiden Seiten sein.
Das mittlere Management hat deutlich mehr Detailinformationen und Kenntnisse über Arbeitsprozesse und Arbeitsabläufe, Mitarbeiterpotenziale und Marktentwicklung als das Top-Management. Es wäre fahrlässig, diese nicht zu nutzen. Deshalb sollte die Unternehmensführung nicht nur Top-Down-Entscheidungen an das mittlere Management weitergeben, sondern dieses auch in wesentliche Entscheidungsfindungen mit einbeziehen.
Gerade die Vielfalt an Rollen und Funktionen, die eine Führungskraft im mittleren Management besetzt, verlangt nach einem klaren Leitbild. Gemeinsam sollten Verantwortungsbereiche, Erwartungen hinsichtlich messbarer und bonusrelevanter Ziele und Handlungsleitlinien abgestimmt und festgehalten werden. Innerhalb dieser klar definierten Rahmenbedingungen ist es jedoch wichtig, dem mittleren Management Freiraum für eigene Gestaltung zu geben.“
Es ist wichtig, dass das Topmanagement die Leistungen der mittleren Führungskräfte offen anerkennt und honoriert. Neben monetären Anreizen ist ein uneingeschränktes Commitment auch und gerade in Krisenzeiten ein hoher Motivator und bindet die Leistungsträger an das Unternehmen. Mit Weiterbildungsangeboten im Bereich Mitarbeiterführung, Selbst- und Mitarbeitermanagement oder Konfliktmanagement können Manager der mittleren Organisationsebene effektiv unterstützt werden.
Mehr Informationen unter http://www.boelkeonline.de, www.juergen-meyer-stiftung.de
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